本文來源於數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃（āi）、韋斯特曼在MIT斯隆管理評論發表了《數字化（huà）轉型的（de）新要素》（簡稱《新要素》）。之所以稱之為“新（xīn）要素”，是與他們2014年發布的“數字化（huà）轉型的九要素”相呼應（yīng）的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年（nián）發布的《數字化業務雄心：轉型還是優化?》相比（bǐ），在內容實質方麵並無（wú）太多（duō）新意。
即使如此（cǐ），依然值得推薦給大家。打（dǎ）個不完全恰當的比喻（yù），如果說Gartner給出的是數字化戰（zhàn）略機會點的話，MIT給（gěi）出的是戰略地圖。在機（jī）會點的基礎上，MIT進一步澄清了彼此之間的相互關係。
接下來（lái），結合自（zì）己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
企（qǐ）業數（shù）字化戰（zhàn）略總視圖
《新要素》列出的五大要素（sù）並非完全並（bìng）列的關係，彼此之間構成支撐關係。 按照經典的企業（yè）架構（gòu）理論，五大要素分別屬於商業模式（Business Model）、運營模型（Operational Mode）、技術平台（tái）（Technical Platform）。 相比《新要素》原文，我（wǒ）增加兩個模塊（灰色字（zì）體區分）。 其一是“傳統產品”，目的是為了說明，即使企業依然（rán）提供（gòng）的是傳統產（chǎn）品，通過運營模型創新（改善），依（yī）然依然（rán）可以達（dá）到自己的目的。 其（qí）二是（shì）“風險控製”。在後麵的運營模型中將詳細解釋。 按照企業架構的理論框架，要創建一家企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老板腦子裏，還是在商業計劃書裏。 通過數字化的轉型，企業將向客戶（hù）提供跟自己現有產（chǎn）品不一樣的產品/服務。1）數字化增（zēng）強：例（lì）如由產品銷售變為租賃，按使用進行收費（fèi）。例如，華為麵向（xiàng）企業客戶，以前主（zhǔ）要服務（wù）器、網絡等硬件產品，現在轉（zhuǎn）為向客戶提供雲服務，也屬於這一類型（xíng）。2） 基於信息的服務擴展：在通過已有產品上增（zēng）加數字化模塊，讓產品變得更智（zhì）能，進一步提供增（zēng）值服務。例如由傳統的體重秤轉為（wéi）互聯（lián）網的健康稱等。3）多邊平台：基本來說，多邊平台商業模式是一種中介（jiè）類的產品或者服務，用於聯（lián）接兩個或者（zhě）多個參與者群體。它的價值主張是通過（guò）實現聯接，使得彼此更容易找到和聯係（xì）到對方。 TB、美團、滴滴屬於這一類。嚴格意義來說，並非“轉型”，而是從無到有創造的（de）一個新企業。 企業商業模式最終需要企業運（yùn）營來落地實現。對於（yú）數字化商業模式轉型來說，高效、智能（néng）的運營能力尤其至關重要。 正如（rú）作者指出，“基於信息的服務擴展......這需要高（gāo）級（jí）分析功能、端到（dào）端服務設（shè）計，以及與客戶設備和業務流程的緊密集（jí）成。" 然（rán）而（ér），根據本人“坐井觀天（tiān）”式的不完全觀察，部分企業自身數字（zì）化運營（yíng）能力還沒到（dào）一點水平，開（kāi）始追求商業模式轉型。看起（qǐ）來非常直接，但往（wǎng）往效果適得其反。 能夠找到顛覆性的商業（yè）模式當然好，但並不是所（suǒ）有（yǒu）企業都需要一味盲目追求商業（yè）模式創新。 在企業內（nèi）部運營方麵，究竟應該首選選（xuǎn）擇哪（nǎ）個（gè）領域呢？數字化（huà）營銷、風（fēng）險控製、運營效率（lǜ），還是員工體驗？ 不（bú）同的行業（yè），不同的（de）企業，不同的（de）發展階段，選擇也有所不（bú）同。 通過數字化運營，首先是實現降（jiàng）本增效，但絕不是（shì）降本增效（xiào）那麽簡單，而且（qiě）提升企業數字化（huà）整體能力。 正如《MIT》文中所說（shuō）：“領導者還看到（dào）了卓（zhuó）越運營如何超越後台效率，實（shí）現競爭對手無法複製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有（yǒu）偶，華為CIO陶景文最（zuì）近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數（shù）字化轉型為企業帶來的效率提升，絕不隻是相對優勢，而是絕對優勢。” 華為公司本質上還是製造行業。在成本控製方麵，製造和工程交付環節所占的成本（běn）比例（lì）還是非常大。所以公司（sī）在數字化技術應用方麵的要求也非常明確，那就是降本增效。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討會（huì）上的講（jiǎng）話》（來自（zì）網絡）中指出：”人工智能在投資充分的情況下不要太（tài）衝動，要（yào）急用先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗大的項目（mù）..." 之（zhī）所以明確提（tí）出這樣的要求，也是事出有（yǒu）因的。記（jì）得自（zì）2016年華為啟動（dòng）數字化轉型戰略（luè）以來，從外部招聘了大（dà）量的數據科學家。數據科學家們初來乍到，懷著滿腔（qiāng）熱情。突（tū）然（rán），人工智（zhì）能的應用幾乎遍地開花。
公司高層看到這種態勢，認為這並不是（shì）最優的發展組（zǔ）合（hé）。統（tǒng）一思想之後，明確公司首先（xiān）在製造、工程建設、財（cái）經（jīng）三個領域（yù）首先突破人工智（zhì）能的應用。
這並（bìng）不意（yì）味著其他領域就沒（méi）有進展，隻是不是（shì）戰略重（chóng）點而已。
近一年來（lái）接觸了許多傳統行業（yè）的大中（zhōng）型企業客戶，其中包括汽車製造、白酒等行（háng）業。汽車製造和白酒行業有一個共同（tóng）的特點，原（yuán）來都是以渠道銷售為主，並不注重與消費者的直接聯接。 因此，從（cóng）“渠道為王”到“以消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關（guān）注重點。 對於生存壓力（lì）普遍較大的汽車行業，尤其是整車企業，期望有（yǒu）效解決獲客的難題。而另（lìng）一類企業是白酒行業，相比而言，製造成本所占比重較（jiào）小（xiǎo），期望借助數字化技術完成從產品為中心（xīn）向以消費（fèi）者為中心的轉變，提高消費（fèi）者對自身品牌的認知度，提升產品溢價。 與（yǔ）此同時，在跟客戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是（shì）忽視內部運營管理的數字化（huà）建設。 某（mǒu）白酒（jiǔ）企業處於行業的頭（tóu）部位置，在（zài）討論到內部運營管理（lǐ），客戶說道：“在我們企業，能用人（rén）搞定的問題都不是問題！” 白酒行業，尤其是高端白（bái）酒企業的毛利之高是有目共睹的。因此認（rèn）為企業內部運營效率提升並非當前數字化（huà）的重點。
實際上，與之相匹配的內部運營支撐（chēng），導致效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分（fèn）白酒企業（yè）都開設了線上銷售（shòu）渠道，網店、雲店等。但（dàn）由於線上和線下渠道沒有打通，不能協同運作。線上渠（qú）道僅僅隻是終端門（mén）店的線上接入（rù）；要不線上與線下兩條渠道完全分開運作。 對於金融行業來講，風（fēng）險控製方麵無疑是數字化手段大（dà）有作為之地。可惜文中並（bìng）未談及。 對（duì）於一般企業來說，數字（zì）化（huà）技術可以幫助企（qǐ）業（yè）在業務連續性（如供應連續性（xìng））方麵得到改善（shàn）；而對於金融行業來（lái）說，提（tí）供風險控製能力，還是降低風險損（sǔn）失（shī）、提升收入的有效措施。 有一次跟證券行業的客戶交流（liú）數字化轉型的話題時，客（kè）戶的一席話讓我（wǒ）深受啟（qǐ）發：“金（jīn）融機構（gòu）當前並不缺少業務機會點。往往是風險控製部門采取謹慎的態度，‘踩刹車（chē）‘。如果借助數字化技術，精確的識別出風險所在，新的機會也（yě）就轉化為收入、利潤（rùn）。” 以員工（gōng）體驗提升作為企業數字化轉型戰略首選的比較鮮見（jiàn），或許適合以研究、谘詢為主的企業。 毫無疑問，無論是商（shāng）業模式轉變，還是運營模式優化，離不開基礎的數（shù）字化平台建設（shè）。 因此，在此不做常規而多餘的（de）論（lùn）述，而是（shì）打（dǎ）算提出幾個觀點（diǎn）供大家探討。 眾所周知，工業領域素有（yǒu）“自動化、信息化、智能化”發展三階段的共識。 原來純自動化的生（shēng）產設備也開始有了智能化加持。那麽當今信（xìn）息（xī）化水平依然非常落後的企業是不是可以跨（kuà）過（guò）信息化階段直接進入智能化階段呢？ 《新要素》文中提出的核（hé）心平台，“這是運（yùn）營和交易係統（後台係統（tǒng）、記錄係統等）的堅實基礎，為公司的關鍵流程提供動（dòng）力。這個核心平台（tái）--組織的（de）技術支柱--應該結構良好、管理良好，而且隻（zhī）有它真正（zhèng）需要的複雜。” 從這個定義來看，傳統的ERP係統（或者ERP管理理念為基礎的新（xīn）型係統平台）依然（rán）是企業實現數字化轉（zhuǎn）型的技術基礎。 《新要素》在運營（yíng）效率提升中指出了核心流程自動化，"在重（chóng）新思考（kǎo）核心過程自動化時，先進技術是有用的，但不是先決條（tiáo）件（jiàn）。亞洲油（yóu）漆公司首（shǒu）先在（zài）ERP係統下建立了數字（zì）化流程的共同核心（xīn），從印度13個地區的塗料製造商轉變（biàn）為17個國家的（de）塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修（xiū）提供商。" 實現核心流程自動化的先決條件是企業要（yào）建立起標（biāo）準（zhǔn）化的作業流程體係。這一點也是（shì）為當前許多傳統企業所忽視的。 同時，也觀察到另一個（gè）誤區，值得引起大家注意。 “如（rú）何（hé）吸（xī）引業務部門到自助分析平（píng）台上（shàng）來？” “哪些（xiē）數據資產（chǎn）需要進到數據湖？” 上麵這些問題在（zài）我過往跟客戶技術團（tuán）隊交流時經常被問到的。 經（jīng）過進一步交流後，才了解到。許多（duō）CIO危機意識、使命感非常強。在內部不遺餘力的推（tuī）動數（shù）據平台、數據治（zhì）理工作。甚至也有企業最高管理者下命令，要（yào）建設數據中台。畢竟“要致富，先修路”嘛。 但實際上，大家忽視了一（yī）個關（guān）鍵點，數據平台（tái）的建設並不是一勞永逸的。 數據平台建（jiàn）設中包含（hán）三（sān）個核心要素：數據資產、技術（shù）平台，以及配套的管理體係（xì）。其中數（shù）據（jù）資產會隨著業務數字化建設不（bú）斷豐富、完（wán）善；技術平台也將隨著技術（shù）進步升級換（huàn）代。 因此，數據平台建設的策略一定是結合滿足企業當前業務價值需求，並不斷積（jī）累沉澱的，包括數據資產、技術能力（lì），乃至數字文化（huà）的沉澱。
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